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文/周立涛 宋倩 刘燕丹 高勇（南京医科大学附属淮安第一医院运营质量管理处）
 
基金项目：江苏省医院协会医院管理创新研究面上指导课题（JSYGY-3-2018-298）

用精细化运营分析进行学科建设规划，从背景调研，空间规划、硬件投入、工作流程规划等方面进行评估，评价成立该学科的可行性。对学科的建设进行全面评价，并计算了预期效益与回收年限，最终形成完整的可行性评估报告提交院领导层参考决策。
随着医改的逐渐深入，公立医院应积极探索医院精细化管理和现代医院管理体系的创新。近年来，某大型公立三甲医院通过设置横向、枢纽式的运营质量管理部门，有效促进了专业化医疗与专业化管理的融合，建立医院精细化管理评价体系，对医院各项工作进行精细化运营分析，极大提升了医院运营管理水平，提高了医院运行效率与效益。精细化运营管理模式以数据为基石，逐步实现管理的信息化、精细化，是对现代医院管理制度的探索和创新。本研究以该院睡眠医学中心建设为例，探讨精细化运营分析在学科建设规划中的应用。
 
调研对象与调研方法
调研对象为某大型公立三级甲等综合性医院，总床位2930张，年入出院量约12万。该院呼吸与危重症医学科床位96张，年入出院量约4000人。2015年12月成立睡眠呼吸障碍诊疗中心，仅有1张监测床位，每日仅能完成1例病人的多导睡眠监测，病人等候时间较长，因此科室申请成立睡眠医学中心。
调研方法运用精细化运营分析方法，对背景现况，空间规划，预期收益与回收年限，工作流程等方面进行评估，全面评价成立睡眠医学中心的可行性。
 
背景现状调研
行业背景 睡眠呼吸病学是呼吸与危重症医学科学科建设的重要组成部分之一，也是省级临床重点专科要求的必备项目。睡眠医学是一门新兴的边缘交叉学科，其本身所涉及的范围并不局限于睡眠打鼾，还包括阻塞型睡眠呼吸暂停综合征、中枢型睡眠呼吸暂停综合征、睡眠低通气综合征、与COPD合并存在的重叠综合征、神经肌肉疾病患者睡眠呼吸障碍，睡眠呼吸障碍与心衰、睡眠呼吸障碍与代谢疾病、睡眠呼吸障碍与神经疾病、睡眠呼吸障碍与五官疾病等。国内有些医院形成了独立的睡眠科或睡眠中心（约100家），如北京大学人民医院、华西医院、苏州大学附属第二医院、汕头大学附属医院、山东省立医院等。截止2018年底，我国有大小不等的睡眠疾病诊疗室（或独立的睡眠医学中心）共2000余个，其中床位数超过8张的有100多家医院，超过15张的有30多家医院。
现状调研 该院睡眠呼吸障碍诊疗中心隶属于呼吸与危重症医学科，目前有主任医师1名、主治医生2名。配备有多导睡眠监测床位1张，多导睡眠监测设备3台，无中央监控室。由于诊疗室条件限制，每日仅能完成1例患者的多导睡眠监测，导致部分患者预约时间达1周以上，病源出现流失。从图1可以看出，多导睡眠监测例数从2016年起逐渐上升，但因受床位数量影响，每月数量达到30例左右后进入平台期。因此，该院睡眠医学的发展进入了瓶颈期。

图1 睡眠呼吸障碍诊疗中心每月多导睡眠监测例数
                                    
空间规划
该院通过调研，统计全院每年因睡眠呼吸疾病就诊的患者数量约2000人（5.5人/天），规划房间包括睡眠监测室6间（按每间监测室每天接待1位患者计算），中央监控室1间，以及处置室、库房、会议室、接待室、医师值班室、技师值班室、候诊室等。处置室主要用于所有非一次性使用的表面电极、胸腹呼吸运动带、鼻面罩、下颌托带、特殊电极以及呼吸机管路的清洗消毒，会议室用于MDT会议等，候诊室用于患者候诊、睡眠疾病宣教等。
硬件投入
经过与科室充分沟通，本着精简高效的原则，对硬件投入进行详细规划，确定设备购置清单，包括SOMNOscreen plus PSG+施曼诺V3多导睡眠监测系统，经皮二氧化碳监测系统，瑞思迈S9 VPAPN Tx压力滴定系统，以及中间监控室所需硬件，包括硬盘，监控设备，服务器，数据连接器材，电脑，显示器等。
预期效益与回收年限分析
医务收入通过预估每月工作量进行计算，投资金额计算包括设备硬件投入以及装修所需投入。变动成本包括医师、护理和技师的薪资、材料费用和水电空调费用，固定成本包括设备折旧（一般按6年折旧计算）、房屋折旧、维修费用（每年按设备价值的5%计算）、行政管理费（按全院平均水平计算），净利=医务收入-变动成本-固定成本，回收年限=投资金额/(净利+设备折旧)。通过计算医务收入、投资金额、变动成本、边际贡献、固定成本等，最终计算出该项目的预期效益为15.1%，回收年限为29.9月。
工作流程规划
因睡眠呼吸障碍疾病诊疗流程涉及多个科室，较为复杂，各专科往往从自身专业角度出发，较难把握患者整体情况，在诊断治疗上往往存在局限性，一定程度上影响了治疗效果。睡眠医学中心的建立可以整合各专科特色，为患者提供最佳治疗方案，其工作流程规划见图2。

图2 睡眠医学中心工作流程规划
 
讨论
目前正在逐步推行的公立医院取消药品加成、医疗收费价格调整、医保支付及分级诊疗等改革措施，使得许多公立医院面临巨大的竞争压力。《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出，到2020年基本形成保障可持续的公立医院运行新机制，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。因此国内各级医院纷纷探索适合现代医院管理的新模式。
医院的精细化运营管理从医院的损益管理出发，通过对人、财、物、空间等资源的精细化管理，以改善医疗服务、降低运行成本、提升运行效率[3]。美国梅奥诊所、台湾长庚医院及四川大学附属华西医院都以各自的运营管理模式实现了医院的精细化管理。笔者调研的该院为进一步提升医院管理水平，在医院的精细化运营管理方面也进行了积极探索。自2017年起，该院委托专业医院管理团队培养了近30名掌握先进管理工具、具有较强管理实践能力的职业化医院管理人才，同年在省内率先成立了运营质量管理部门，建立专科运营助理制度，积极探索现代医院管理体系下的精细化管理模式。
在精细化管理模式下，运营助理也积极参与学科建设与发展，对科室提出的人力、设备、空间等资源申请进行系统评估[4]。本研究中针对呼吸与危重症医学科提出的睡眠医学中心申请，从背景调研，空间规划、硬件投入、工作流程规划等方面进行评估，对睡眠医学中心的建设进行全面评价，并计算了预期效益与回收年限，最终形成完整的可行性评估报告提交院领导层参考决策。在计算预期效益与回收年限时，医务收入的计算是建立在预估医疗服务量的基础上，而预估医疗服务量与实际情况可能会有所出入，最终计算出的预期效益与回收年限可能会与实际情况有所差别。因此，在睡眠医学中心实际运行时，应定期对中心运行情况进行评估并计算出精确结果，以到达精细化运营管理。本研究是一种以问题为导向的管理思维，将其应用到医院各个科室的学科建设与运营管理，可让各科室清楚了解自己科室与国内其他医院的差距，并及时发现科室运行中存在的问题[5]。同时加强了科室和行政职能部门之间的沟通，便于医院管理者及时调整运营战略，实现医院的精细化管理。